班组长在企业中的作用不言自明，如何真正提升其素质与管理技能是我们每个企业高度观注的事情。
在自己十多年的企业管理工作中，对真正发挥班组长的作用有如下心得：
“班组长是技术能手，不但要将其处理技术问题的能力发挥到极致，更要让其掌握如何控制过程、如何固化经验等项管理技术，要不然班组长就不是所谓基层管理者，充其量就是个超级救火员”。
“班组长都是聪明人，要不然不会在员工中脱颖而出，学习新东西本应不困难；同时班组长都很实际，都是从第一线实打实地干出来的，你不能清清楚楚、明明白白地告诉他学习这些所谓的新东西会给他带来什么实实在在的好处，班组长的主动性从何而来？没有主动性，学习的效果从何而来？从这个意义上说，交待清楚‘为什么做’远比‘怎样做’更重要”！
“班组长们是企业中最直接面对员工的管理者，企业HR相关工作做得如何，班组长们最重要。如果他们对公司HR相关的制度都不理解、不掌握，员工如何能管好。当然班组长们没有必要掌握太多太高的HR知识，但对他们经常遇到的关于班组内部‘人的问题’如何处理，要细致地交待，要不然HR工作就会失去企业中最前沿也是最有力的一个桥头堡”。
“‘工欲善其事，必先利其器’。班组长们不会应用一些必需的管理工具，还叫什么基层管理者，更谈不上其工作的高效率、高品质。当然，不能让大家只掌握管理工具的形，要掌握其实质，要不然就谈不上活学活用了”。
“对于班组长们，只掌握班组内部的管理流程是远远不够的，关注局部的利益而不顾公司整体的事情不在少数吧。要让班组长们了解公司整体的业务流程、了解班组在这个业务流程中的作用、与班组有业务联系的部门的作用，他们才会清楚公司的利润是从哪里来的，才能改变考虑问题的思路，扯皮的事情才会减少。公司都没钱赚了，班组工作还有什么意义”。

生产部班组长 主管 车间主任 经理 厂长

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第一部份:班组长角色认知和职业品质
一、班组长的基本职能
二、班组长日常管理要项
三、班组长定位
四、管理层的区别
五、基层管理人员常见的问题
“不能型”与“不愿型”
“干与不干”
应提倡“三讲三不讲”原则
“找方法”与“找借口”
管理人员“三忌”
六、班组长的基本能力
班组长的基本能力之一：提供信息
班组长的基本能力之二：接收信息
班组长的基本能力之三：领导部门
班组长的基本能力之四：辅导员工
七、形形色色的班组长
八、问题班组长与优秀班组长的区别


第二部份:打造高效的执行力—执行力管理要点
一、班组长的执行力与角色
1、下属最不能容忍的班组长
2、选拔执行型人才
3、提升管理者的执行力
4、什么是团队
5、团队制度建设
6、制度的基本原则
7、制度为什么不能执行
8、团队驱动系统
9、团队文化三要素
二、当前在职辅导面临的问题
1、主管应扮演的4种辅导角色
2、主管的情景领导法
3、员工发展的不同阶段适用的领导风格


第三部份:以点带面—班组现场管理要点
一、什么是现场
1、现场为什么重要
2、现场管理中的3者3現主义
3、现场管理的水准
4、基层主管与改善的关系
二、环境管理
6S之基础知识及实施要领
三、目视管理的内容


第四部分:现场操作管理
一、人员的管理
二、设备管理
三、物料管理
四、看板管理


第五部分:成本控制
一、成本管理的内容
二、什么是浪费
三、消除浪费的四步骤
四、了解七类浪费
五、工业工程方法


第六部分:员工培养
一、员工“态度与能力”分析模型
二、OJT(OntheJobTraining)
三、新员工教育与培训
四、在职人员的训练与学习
五、员工激励技能训练
1、什么是激励？
2、激励的误区
3、激励方法
六、目标管理技能训练
七、绩效考核技能训练


第七部分:人际关系管理
一、有效的组织沟通
二、早会沟通
三、班组的日常管理
四、有效的倾听
五、沟通技巧


第八部分:如何报告和解决问题
一、有效的报告方法
1、报告时机
2、如何报告?
3、汇报工作的三大纪律、六项注意
二、如何接受命令？
三、如何解决问题
四、怎样做职业生涯规划？